Comunicazione

L’arte di far cambiare idea: influenzare con il metodo REDUCE

Nel marketing strategico come in quello operativo, gran parte delle scelte è orientata verso un principale obiettivo: raggiungere nuovi clienti, ma soprattutto convertirne in quantità sempre maggiori, a costi minori.

Dietro a questo obiettivo ultimo c’è sempre, spiega Jonah Berger, Marketing Professor presso la Wharton School dell’Università della Pennsylvania, un’esigenza di fondo che accomuna chi vende, chi deve presentare un nuovo progetto, chi deve ottenere finanziamenti per una start-up: quella di “far cambiare idea”. Al cliente, al partner, al potenziale sponsor: in fondo, ogni decisione d’acquisto, se guardata da un altro punto di vista, è la rinuncia ad un’altra opzione. Che si tratti di un competitor o di lasciare il servizio o prodotto già utilizzati. In fondo, insomma, ogni decisione comporta il cambiare idea.

Perché influenzare non significa convincere

Far cambiare idea richiede la capacità di influenzare le scelte e le preferenze ma, spiega Berger, oggi è lungi dall’essere un’attività manipolatoria. Che cosa significa oggi influenzare? Non si tratta più di convincere e persuadere, come tradizionalmente immaginato, spiega il docente che è tra i maggiori esperti contemporanei di influenza e consumer behavior, temi cui ha dedicato numerosi libri, tra cui il suo popolarissimo Contagioso. L’influenza oggi è un processo che ha un legame non più scindibile con la customer exprience. Per capire (e per imparare a esercitare) influenza bisogna partire da un punto principale: più “si spinge” più si rischia di essere respinti.

Per influenzare, rimuovere gli ostacoli è più efficace che “saltarli”

È un concetto che chiunque abbia una minima esperienza di vendita o di marketing ha sperimentato: più si cerca di convincere, più si ottiene l’effetto contrario. E il modo per superare quest’ostacolo, insiste l’esperto, non richiede l’abilità di “saltarlo”, richiede letteralmente di rimuoverlo. Per dirla con le parole del Marketing Professor, “per sbloccare il cambiamento non serve più energia, basta togliere il freno a mano.” Ecco la chiave: ridurre l’entità di tutto ciò che rende difficile una scelta, abbattere gli ostacoli che bloccano la decisione, azzerare l’attrito che rende la customer experience più scomoda e meno scorrevole.

Influenzare, favorire, catalizzare

Invece di pensare a quante azioni potremmo mettere in campo per convincere il cliente a fare una determinata scelta, esorta Berger, dovremmo partire da un primo e fondamentale interrogativo: come mai il cambiamento non è ancora avvenuto? Da questo punto si può risalire a capire che cosa lo intralcia. In questo senso, individuare i blocchi è il primo step per poterli rimuovere. Obiettivo finale? Non solo attivare il cambiamento ma, come spiega il docente, diventare “catalizzatori” del cambiamento, cioè favorirlo e contemporaneamente velocizzarlo.

I 5 blocchi che impediscono il cambiamento

Per imparare a catalizzare il cambiamento, Jonah Berger ha sviluppato un framework, il cosiddetto “metodo REDUCE”, applicabile sia nel contesto di uno o più clienti, sia in contesti più ampi come quelli dell’organizzazione aziendale. Il framework individua i 5 principali blocchi che impediscono di “cambiare idea” e consente di mettere a punto una serie di azioni per rimuoverli, abbassando così l’attrito e attivare il cambiamento nella decisione d’acquisto.

R – Reactance

La “reattanza” è la dinamica, come accennato poco sopra, per cui le azioni push producono spesso nel destinatario una reazione di resistenza. Per ridurre la potenza di questa barriera, sostiene Berger, Invece di dire alle persone, che siano clienti o semplici destinatari dei nostri messaggi, che cosa dovrebbero fare o, ancora, cercare di persuaderli, la vera azione catalizzatrice fa in modo che l’altro abbia la possibilità di scelta e d’azione e favorisce una situazione per cui sarà lui stesso a convincersi. Alcune delle tecniche messe a punto dall’esperto sono l’uso di suggerimenti e di raccomandazioni, e l’empatia tattica.

E – Endowment

Se pensiamo che qualcosa non sia rotto, non lo aggiusteremo mai. Con endowment il docente di Wharton indica quel legame che tutti tendiamo ad avere con lo status quo. È la tendenza, a meno che quello che stiamo facendo non ci procuri dei danni particolarmente rilevanti, a non cambiare. Per ridurre la resistenza prodotta da questo attaccamento, è fondamentale far emergere i costi dell’inazione, mettere in evidenza cosa si lascia indietro, presentare le novità non come una svolta minacciosa, ma come azioni che in realtà permettono di recuperare una perdita.

D – Distance

Le prospettive che spingono lo sguardo troppo lontano rischiano di farlo finire nell’area del rifiuto. Per essere ascoltato e preso in considerazione, tutto ciò che è nuovo, spiega Berger, deve restare in una sorta di comfort zone accettabile per il cliente. All’inizio, meglio chiedere uno sforzo di cambiamento minore: il punto di svolta, quello che catalizzerà il cambiamento, arriverà di conseguenza. “Perché si cambi, bisogna chiedere meno, non pretendere di più.”

U – Uncertainty

Il cambiamento comporta quasi sempre incertezza: si tratta di uno dei principali fattori che interrompono i processi d’acquisto. Il nuovo prodotto o servizio sarà all’altezza di quello utilizzato in precedenza? Questo il timore che spesso crea attrito nell’adozione di nuove soluzioni. Per abbattere questa barriera e catalizzare la decisione di cambiamento bisogna fare in modo che il nuovo prodotto o servizio sia “semplice” da provare. Dare la possibilità di fare un test, un free sample, come fece tra i primi Dropbox lanciando la sua versione freemium, permette al potenziale cliente di abbassare la soglia del rischio percepito.

CE – Corrobrating Evidence

A volte, quello che dice una sola persona, per quanto autorevole, esperta e affidabile, non basta. Ci sono decisioni, conferma il docente, che hanno bisogno di più prove e rassicurazioni per essere prese. Servono cosiddette “prove corroboranti”, concrete. Se più persone dicono una stessa cosa allora, secondo la percezione, questa ha più possibilità di essere vera. I clienti già esistenti possono essere un’ottima fonte di prove concrete: il suggerimento di Berger è quello di sfruttare più fonti, che andranno così a rinforzare quella principale. Il modo migliore per far sì che qualcuno cambi idea è permettergli di parlare con chi ha già sperimentato il cambiamento e ne ha tratto beneficio. E ad ogni segmento di potenziali clienti, servono prove specifiche. Non si tratta solo di quante siamo in grado di portarne, ma soprattutto di quanto sono credibili.

Fonte: Performance Strategies 

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