Leader non è chi ha necessità di impartire ordini perché questi vengano seguiti. Leader è chi è in grado di generare un rapporto di condivisione di valori tale da rendersi naturalmente guida. È la più basilare delle differenziazioni, che da anni si vanno delineando, tra leader e “capo“. Distinguo che ci dice molto su quanto siano complesse e stratificate le responsabilità, e dunque le abilità, di chi possa essere definito leader.
C’è un elemento, che possiamo intuire, alla base di questa differenziazione, e che da sempre è centrale in qualsiasi dibattito sullo sviluppo della leadership: l’ascolto.
Trasparenza e dialogo: il potere dell’ascolto
Tanto importante per i collaboratori sentirsi ascoltati, all’interno di un’organizzazione, tanto lo è da parte del leader saper ascoltare. I lunghi mesi di pandemia, con team remotizzati o in smart working e processi dislocati, non hanno fatto altro che amplificare le complessità legate all’ascolto, mostrando con maggior evidenza quanto, nelle realtà aziendali di qualsiasi settore e dimensione, si può ancora fare in termini di trasparenza, di sistemi di management più innovativi e orientati alla persona.
Una nuova responsabilità della leadership
Ma tutto comincia sempre dall’ascolto. A questo proposito, Megan Reitz, docente di Leadership e Dialogo alla Hult International Business School, e ricercatrice sui temi della trasparenza e del potere, apre una prospettiva interessante. Oltre al saper ascoltare, spiega, a un leader “si richiede” una competenza ulteriore: rendere gli altri “ascoltabili”.
Siamo sicuri – si interroga la docente e ricercatrice – di essere così capaci di ascoltare come crediamo? Siamo certi che basti invitare qualcuno a parlare apertamente perché questi lo faccia?
Perché rendere gli altri “ascoltabili” è importante quanto ascoltare
Non basta lasciare una porta aperta perché l’invitato entri, sostiene Reitz. Fondamentale è preparare le persone a parlare, allenarle affinché possano invitare anche gli altri a parlare e ad ascoltare, a partire dai ruoli di leadership. Il vero ascolto e la comunicazione aperta hanno bisogno del giusto ambiente organizzativo per svilupparsi. Troppo spesso, tuttavia, questo è bloccato da bias e rigidità in cui si è immersi.
Ad esempio, tutti crediamo di essere molto più abili ad ascoltare di quanto lo siamo davvero: è quanto risulta dalla ricerca Speaking Truth to Power at Work che Reitz ha messo a punto insieme a John Higgins. All’interno delle organizzazioni, i collaboratori tendono a considerarsi migliori ascoltatori dei propri manager – prosegue lo studio – e, dall’altro lato, chi ricopre ruoli con maggiore anzianità tende a dare per scontato che gli altri siano aperti e franchi nel rivolgersi a loro.
Cosa ostacola un leader nell’ascolto?
Affrontando il tema dalla prospettiva del leader, uno dei motivi principali per cui si ha difficoltà ad accedere al vero ascolto di cosa accade all’interno dell’organizzazione è che si tende a dimenticare quanto il fatto di ricoprire una determinata posizione di rilievo possa influenzare l’altrui percezione. In altre parole, quanto la nostra posizione di vertice possa “incutere timore” negli altri.
Etichette, potere, percezione
Spiega Reitz che quella di etichettarsi a vicenda è una pratica naturale e che avviene continuamente: in base a sesso, età, etnia, qualifica professionale, aspetto esteriore e molti altri fattori. Queste label a loro volta portano con sé un valore di status, più o meno alto, a seconda del contesto. Quando si ricopre un ruolo per cui le etichette che gli corrispondono sono “vantaggiose” e conferiscono uno status elevato, non è immediato rendersi conto che queste producono un certo effetto su chi etichetta se stesso con uno status inferiore.
È particolarmente vero per i manager, spiega la docente: nonostante la disponibilità personale e la gentilezza di cui si possa essere dotati, si è – proprio in qualità di manager – in una condizione di potere relativo. Questo significa che gli altri ci penseranno due volte prima di essere completamente onesti. Risultare intimidatori, inoltre, è un fattore che può essere influenzato da ulteriori etichette che trasmettono indirettamente potere, come ad esempio “sicuro di sé” o “con buoni agganci” o “ben istruito”, fino ad arrivare persino a quelle legate alle caratteristiche fisiche.
3 modi per incentivare il dialogo
Se il primo step è certamente la presa di coscienza di questi ostacoli sistemici, Reitz suggerisce altre 3 azioni per implementare, all’interno delle organizzazioni, una cultura basata su trasparenza e dialogo.
1. Attenzione alla “lista ristretta”
Sono tanti i CEO che, intervistati in occasione della ricerca di Reitz e Higgins, hanno affermato di desiderare un team più aperto e libero di esprimersi. In realtà ognuno tende, istintivamente, ad avere in mente una lista ristretta di persone più “adatte” a dare un’opinione su determinati argomenti. Quando il team percepisce l’esistenza di una cerchia ristretta le cui opinioni potrebbero essere ritenute più valide di altre, tende a inibire le proprie.
Chi consultiamo quando vogliamo dei feedback? Quali sono le voci che tendiamo a non ascoltare?
Avere consulenti fidati è un vantaggio, ma è bene verificare sempre chi fa parte della famosa lista ristretta, perché, e chi altri potrebbe entrarne a far parte.
2. Tendi al dialogo anche di fronte alle opinioni sfidanti
Si può reagire egregiamente a nove confronti su dieci. Ma basta una reazione “sbagliata”, troppo animosa o fuori dal consueto, per modificare la percezione del leader, causando di conseguenza l’inibizione negli altri. Secondo la ricerca di cui sopra, tra i dipendenti junior, 1 su 4 si aspetta di essere “punito” quando fa emergere un problema. Non sorprende, in questi casi, che si opti per il silenzio: è una soluzione più cauta e sicura. Anche la reazione del leader alle opinioni degli altri deve incoraggiare a continuare a parlare.
3. Evita i segnali non verbali che inibiscono
Non è una novità che anche i segnali non verbali hanno il potere di influenzare la percezione. Ecco perché – quando parliamo di incentivare il dialogo – particolare attenzione va data alle espressioni, ai gesti, in generale al linguaggio del corpo che potrebbero scoraggiare gli altri a farsi avanti. Megan Reitz parla, ad esempio, della resting angry face. Si tratta di quell’espressione, magari corrucciata, spesso dovuta solo a concentrazione o ragionamento, ma che tanto facilmente viene fraintesa e interpretata come segnale di disapprovazione o collera.
Quali segnali inviamo attraverso il corpo e l’espressione del viso? Possono inibire la comunicazione? Altro gesto molto comune e rischioso è quello di controllare di frequente il telefono, che tra le righe dice “questo dispositivo è più interessante di te”. Ancora, l’affannosa presenza, tra una riunione e l’altra, che fa trasparire stress e caos. Il messaggio che spesso ne viene dedotto è “non ho tempo per te e questo mi genera ulteriore pressione”.
Fonte: Performance Strategies partner di Networker Magazine
